Julho de 2006. O Massachussets Institute of Technology – MIT realizava seu tradicional CIO Summit. O professor Peter Weill apresentava os resultados de seu projeto de pesquisa, chamado The Agility Paradox (O paradoxo da agilidade), um estudo abrangente sobre as características das empresas ligadas à área de tecnologia.

Em linhas gerais, o paradoxo reside na relação entre o aumento da exigência de agilidade das empresas, e a necessidade de as mesmas em manter seus processos controlados nos aspectos de conhecimento, custo e risco.

>> Leia mais: Brand-led business: negócio orientado pela marca

Entendendo o paradoxo da agilidade

Os processos de globalização, a diminuição do ciclo de vida dos produtos e a crescente pressão por eficiência, com margens de lucro espremidas, fazem com que as empresas precisem de agilidade. Agilidade para responder às demandas do mercado de forma rápida e objetiva, seja criando produtos novos ou adaptando existentes. Agilidade para vender, produzir e entregar de forma cada vez mais rápida e/ou barata. E ainda é necessário fazer com que a agilidade seja lucrativa e sustentável.

As empresas precisam de processos

Para Weill, ter processos bem definidos é a melhor, ou talvez a única maneira de controlar a qualidade do produto entregue. Eles também estão ligados à gestão da estratégia da empresa, e a análise de sua performance. Seguindo a linha do pesquisador, temos quatro modelos de operação sob os quais a maioria dos negócios se organiza:

1 – Coordenação

Unidades de negócio diferentes, que precisam sincronizar suas operações para o sucesso mútuo.
Exemplo: montadoras de carros, que possuem diversas instâncias e operações para que o produto seja produzido e chegue até o consumidor.

2 – Unificação

Negócios únicos, com processos padronizados globalmente.
Exemplo: companhias aéreas, que possuem um sistema único para gerenciar aeronaves onde estiverem.

3 – Diversificação

Negócios independentes, com expertises e clientes diferentes.
Exemplo: corporações como GE e Philips, que atuam em múltiplas áreas, ganham em economia de escala e qualidade geral de gestão.

4 – Replicação

Negócios independentes, porém similares e, eventualmente, concorrentes.
Exemplo: Redes de hotelaria que possuem marcas de patamares diferentes, mas aproveitam uma infraestrutura comum para ter mais eficiência.

Eu mencionei que estamos falando de uma teoria para empresas de tecnologia em 2006?

Vamos dar um fast-forward para 2016. A discussão do Paradoxo da Agilidade na TI não parece superada. Por outro lado, ela começa a ser aplicada em branding e nas disciplinas de gestão de marca.

O paradoxo da agilidade para as marcas

O novo desafio para as marcas é ser ágil, sem perder a compostura. Isto é, conseguir se adaptar a cada nova mídia que surge; ser aberta à quebra de paradigmas e à constante reinvenção do modo de fazer; ter princípios e uma orientação clara sobre a sua razão de existir. Tudo isso sem, claro, deixar de ser uma marca. Quer dizer, ser reconhecida por um conjunto de atributos físicos e psicológicos.

Empresas disruptivas como Uber, Spotify, Netflix e Airbnb propõe uma nova e ótima maneira de resolver nossos problemas. Por isso, elas conquistam altos níveis de lealdade em seus clientes. Isso gera uma mobilização popular capaz até de redefinir barreiras legais para permitir as operações propostas pela marca.

Um estudo recente realizado pela Landor ataca o problema por um viés diferente, apresentando dois pontos fundamentais para determinar esse nível de sucesso:

Liderança

Uma marca deve ser capaz de liderar as pessoas a uma solução mais inteligente do que o status quo. A liderança é o que faz com que uma marca seja única.

Verdade

Uma marca deve ter uma razão de ser clara e agir de forma autêntica. É o que gera empatia e, principalmente, torna a marca relevante junto a seus públicos de interesse.

Sua marca pode evoluir, mas precisa se preservar

É a conclusão paradoxal a que chegamos. As pessoas, especialmente a geração dos Millenials, esperam comprar de empresas responsáveis, justas e inclusivas. As empresas devem ser abertas à inovação, e capazes de liderar seus clientes a soluções cada vez melhores. Por outro lado, devem preservar sua autenticidade e o respeito à sua própria história.